人財育成のヒント

先日、上司から飛んでくるタスクをこなす毎日で、仕事が楽しくないと相談を受けました。仕事が楽しくないのは、上司のせいでしょうか。上司はタスクとして指示を出します。

「この報告書、早めにまとめておいてね」

「新しい基幹システムの導入を考えているから、市場調査をして報告するように」

こんな時、皆さんは上司に何を確認しますか。

考えられるのは、まずは期限でしょうか。それによって、仕事の優先順位が変わります。新入社員研修では、目的や理由、手段や費用など5W3Hを聞くのがスタンダードな回答ですが、実際に毎回その質問をするのは非効率です。上司から「いちいち聞かなくていいから、早くやっておけ！」と言われ、空気を読みながらやることだけやる社員が育成されるのは想像に難くありません。

一方、成長する社員は、こんな質問をしています。

「どんな仕上がりになっていたら良いでしょうか？」

この質問を受けた上司は、報告書なら作成意図や目的、網羅して欲しい項目などを話しはじめるでしょう。市場調査であれば、新システムの導入が検討された背景から、どんな精度の分析が欲しいのか、データの量と質どちらを優先するのかなど、具体的な説明を加えるでしょう。上司も最初から正解を持っているとは限りません。質問をされてはじめて、期待しているアウトプットを描きはじめることもあります。大切なのは、仕上がりのすり合わせ、「ゴールイメージの共有」です。始めははっきりと見えなくても、上司とコミュニケーションを重ね、すり合わせの精度を上げていく中で、ゴールイメージが確立します。目指すゴールイメージが共有できれば、手段や方法に自由度があるのか、自分なりの工夫を加えることが可能なのかが分かります。登る山にたどり着くまでの道のりを自分で決められるのであれば、どの道で行こうか、どうやって行こうかと思考が回り始めるでしょう。上司の指示をタスクと捉えると、単なる作業となってしまいます。ゴールイメージを確認すれば、仕事が一気に創造的なものに昇華され、やりがいが生まれます。

社会では、「正解」は一つではありません。相手の「正解」に近づけることも必要ですが、「正解」を作り上げる方が多くなります。最短ルートでゴールに着けば効率的です。しかし、回り道をしながら出した「正解」は、自分を成長させてくれます。仕事はそうやって楽しくするものだと、私も先輩から教えてもらいました。

新人さん達にエールを！

今回も新入社員受け入れのテーマでお送りします。

数年前まで私は、企業の新入社員研修の講師をしていました。一昔前は、企業の担当者から「とにかく厳しくしてやって欲しい。学生気分の抜けない人が多いから」と言われていました。確かに、学校を卒業して好きな時間に起き、自由に時間を使っていた彼・彼女たちは、入社式を境に生活が一変します。「分からないことがあれば、いつでも聞くように」と伝えてはいるものの、新しい環境、新しい人間関係、膨大な情報が一気に押し寄せます。そのため、自分が何を分かっていて何が分からないのか、整理がつかない人も多くいたように思います。

成長のキッカケは、自分で考えることです。整理がついていない状況からシフトし、自分で考えるように変化させるにはどうしたらよいでしょうか。それは、質問をすることです。人は、質問をされると思考が開始します。しかし、「分からないことはありますか？」という質問では、なかなか本音を引き出せません。「あります」と答えると、「なにが分からないのですか？」と質問が続くことが予想されます。そのため、頭の中が整理されていない人は、つい「ありません」と答えてしまうのです。

では、有効な質問は何でしょうか。私は、こんな風に聞いていました。

「ここまで学んで、どんなことを感じましたか？」

「理解できたことは、どんな点ですか？」

オープンクエスチョンへの答えを言語化しようとすると、必然的に考えるようになります。言語化する過程で、分かったような、分からないような状態を行ったり来たりします。ここで大切なのは、言葉にすることです。上手に表現し、相手に伝えることが目的ではありません。自分の体験を言語化すること、これこそが学習です。コーチングスキルに「オートクライン」という手法があります。質問によって相手に話させ、自分自身が発した言葉に「自分はこんなことを考えていたんだ」「こんなやり方の方が良いかもしれない」と発見することを言います。

話しながら頭の中を整理できた経験は、皆さんにもあると思います。ぜひ会話を通じて、相手の頭の中を一緒に整理してあげてください。何を分かっているのかを知ることで、教える側も気付くことがあります。人は話を聞いてくれる人を信頼します。双方向の会話を通じて、新入社員は存在欲求が満たされ、安心して前に進めると信じています。

今回は、固定種のお話です。

我が家は固定種で野菜を育てています。

自然農法として農薬、肥料を使わず、極力水やりをしないで家庭菜園をしています。

この度、いんげんが初の固定種からの種で発芽しました。

心なしかたくましい発芽に見えるのは、想いがありすぎるからでしょうか。

固定種は、親から次の世代、また次の世代へと形質が変わらず受け継がれる種のことです。

育った野菜からは、味や形が固定した種を採ることができます。

しかし、この安定した状態を維持することは、簡単ではありません。

現代農業で主流のF1種は、種の情報を次世代が必ず受け継ぐとは限らないからです。

F1種（first filial generation／雑種第一代）は、交配で生まれた一代目の種です。

形や大きさ、収穫時期を揃えて安定した出荷を目指したり、病気に強い種を作ったりするために、異なる品種をかけ合わせて作られます。この第一世代に限り、安定した収穫結果が得られます。

次世代以降は、種を採取しても形質にバラつきが出て、ふぞろいになります。

生命力が弱まるケースがあるとも聞きます。

そのため、同じF1種を育てるためには、毎回種を購入する必要があります。

固定種は、何世代にもわたる自然淘汰や、よい株を残すという人為的選抜によって、特性が固定しています。

我が家の固定種から採取した種で、さらに強い作物が育つかどうかは今後のお楽しみです。

できるだけ水や肥料を与えず土壌が持つ力で栽培しているため、野菜自身が強く根を張り、

水分と養分を吸収する力を身につけなければなりません。

植物は、種を通して環境に適応するための情報を子孫に伝えるとも言われます。

種から種へと育つ過程で、我が家の土壌に合った種へと進化していくのではと期待しています。

生命が持続しながら発展していく固定種野菜のように、

種である人材も、土壌である職場の環境との相互作用的な関係の中で、

よりよい成長を見せるのであろうと妄想しました。

まもなく新年度が始まります。新たなメンバーを迎える企業も少なくないでしょう。

今日は新社会人を迎えるにあたり、失敗についてフォーカスしたいと思います。

前職の航空会社では、失敗を繰り返さないために仕組みや考え方で工夫する文化がありました。

「人は失敗をするもの」という大前提が根底にあります。

人は本質的にヒューマンエラーを起こします。見間違いや思い込み、記憶忘れ、操作ミスなど、人間の性質に起因するさまざまな原因があるからです。Aさんが失敗した事例は、そのときたまたまAさんだっただけで、BさんにもCさんにも起こり得るもの、というのが基本的な考え方です。ルール違反、怠慢、手抜きといった故意によるものについては叱る対象になりますが、ヒューマンエラーについては叱る対象にはなりません。大切なのは失敗を隠すのではなく、原因分析し他の人にも共有しよう！と失敗をオープンにする文化です。また、誰がやったのかと人にフォーカスするのではなく、原因や背景を掘り下げ、失敗を「人」と「事」で切り分けることも重要です。

厚生労働省の職場の安全サイトでは、ヒューマンエラーの防止策として次の４つを挙げています。https://anzeninfo.mhlw.go.jp/yougo/yougo62_1.html

　１）人が間違えないように人を訓練する。

　２）人が間違えにくい仕組み・やりかたにする。

　３）人が間違えてもすぐ発見できるようにする。

　４）人が間違えてもその影響を少なくなるようにする。

しかし、どんなに画期的な方法や仕組みを導入しても、人が行う以上、失敗は起きます。

特に新人さんは、慣れない仕事で過度に緊張することもあるでしょう。

彼らが適度な緊張を保ちつつ、最大のパフォーマンスが発揮できるよう、

職場の雰囲気を最適に保つ心配りが必要かもしれません。

みなさんの職場では、失敗をどう生かしていますか。

失敗事例をオープンにし、原因究明の際に「人」と「事」を切り分けて考えていますか。

成果を出しやすい適度な緊張感のある職場作りが励行されているでしょうか。

４月を迎える前に、この辺りの点検をしてみるのも必要かもしれません。

前編の「農業と人材育成」のTipsには、たくさんの反響をいただきました。

ありがとうございました。今回も農業と人材育成のテーマで話をします。

さて、今回は水やりです。

これまでは、家庭菜園で一般的に言われるようにトマトはぎりぎりまで水をあげず、キュウリは水をたっぷりと、と種類に合わせた栽培を意識してきました。人材育成の視点では、相手によって育て方を変えるとして話をしたものです。

今、我が家がしている固定種、無農薬、無肥料農法では、基本的には水は与えず雨水だけで育てています。長く雨が降らず、葉が黄色になりかける手前まで水は与えません。

水を与えないとどうなるか?

水分・養分を求めて根が下へ下へと伸びるそうです。

深く根を張ることで、強くたくましく育つことになります。

逆に水を与えていると、地表近くにある水を吸い上げるため根は浅く、自然界からすると根が弱い作物となるのでしょうね。

このことを知って、農業と人材育成ってほんとうに同じだと思いました。

昨今、新人や若者は丁寧に教えないと育たないと言われます。

もともとの育ちとその環境を見極め、成長がどう変化するのかしっかりと目を配る観察力、タイミングを見て手を差し伸べる判断力が、育成側に大切であることは言うまでもありません。しかし、与えることだけでなく、自身で水と養分を取りに行くことで、深く強い根が張るのではと思います。

農業も人材も本来の力を最大限に伸ばす育成を目指しています。

コンサルをしていると、経営人材は意識的に育て上げるものではなく、育つのを待つしかないという受け身的な思考を感じることが多くあります。欧米企業に比べ、日本企業に多く見られる考え方です。背景には、「適材適所」という聞こえの良い考え方のもとで、人材配置を行ってきた経緯があるように感じます。

「なぜその人をその職に就けたのか」と問い詰められても、きちんと説明できず、

「とにかく私を信じてくれ」と言うしかなかった。

適職なのかは、やらせてみないとわからない。その結果、うまくいかなかった。

――このような事例は枚挙にいとまがないのです。

抜擢人事を進めた結果、選抜されない多くの社員がモチベーションを落とした。

うちでは社員全員で頑張っているのだから「平等」に取り扱うべきだ。

登用や選抜にはリスクが内包されているため、このような横並びを尊重する思考になってしまうと考えられます。

しかし、エネルギー自由化やカーボンニュートラル社会の到来という変化の大きな時代には、企業の変革も待ったなしの状況です。時代に合わせ新たな未来を切り拓く経営人材は、

今まで以上に重要な存在になっています。企業変革の道筋では、分社化、事業部制再編、多角化など、様々な経営戦略的側面で経営人材を複数名登板させ、真価を発揮していく必要がでてきます。そして、その価値は、計画的な経営人材パイプライン強化策、体系的な人材育成戦略にも波及していくのです。

未来から今を見る視点を持つと、いま足りない機能は何か、どんな職務が必要か、

遂行できる経営人材は何人不足しているのか、という差分で捉えることができます。

その時にまず必要なのが、明確な職務の定義とその職務を担う人材要件の明確化です。

つまり、意識を180度転換させ、「適所適材」の配置思想にすべき時がきているのです。

その結果、経営人材が「育つのを待つ」という消極的な姿勢から脱却することができます。

つまり、長期的に継続する戦略実現は、優れた人材の「適所適材」にかかっているという強い認識を持ち、意識的かつ積極的に人材強化を図ることが必然となっているのではないでしょうか。

昨年から、我が家の庭は一面の畑に代わりました。

作物にとって厳しい冬ながら、現在はキャベツ、ブロッコリー、じゃがいもなどを育てています。当初はホームセンターで苗を購入し、有機肥料を与え、防虫ネットをかけて手厚く(?)育成しました。結果、作物によっては見事に虫たちのえさとなる、散々な結果でした。

その後、いろいろとYouTubeで学び、固定種を購入しました。

自宅の部屋で育苗し、定植も肥料は一切与えず、水も雨水中心として、種からの栽培にチャレンジしています。そんな取り組みの中で、野菜を育てることと人材育成は、何かと共通点が多いと感じています。

まずは何といっても種。人間でいえば、もって生まれた気質、性質、または育ちでしょうか。

現在、市場に出回っている種は、ほとんどが一代限りのF1種（Filial 1 hybrid、一代交配種)です。F1種は、優勢な遺伝子を持つ親同士の異なる性質を掛け合わせて人工的に品種改良し、発芽や生育を揃えたり、耐病性をもたせたりします。

「桃太郎」というトマトの品種は、強い甘みに加え、完熟後に収穫しても輸送に耐えうる硬さを持つため、スーパーの棚に長く置くことができ、廃棄コストが減るという理由で市場を席捲しました。

均一に背丈が揃い、効率よく大量生産することに優れている、手のかからない便利なF1種ですが、優性遺伝が出るのは一代限りです。F1種の作物を育てる農家は、種苗会社から毎年タネを購入しなければなりません。

一方、固定種は、育てた作物から一番良い状態のものを選抜してタネを取り、まきます。

さらに育った作物の一番良いものからタネを取り、育てます。そうした自家採種は、その土地・風土に合うタネをその場所で何世代も繰り返して、つないだものです。

我が家では、固定種を庭の土壌だけで育てています。一代、二代ではうまく育つかわかりません。すでに収穫した葉物は不揃いですが、こんな食感と味だったの?と思える、その種の本来の味やうまみが感じられます。いずれ、品種ごとに我が家の土壌にあった種が選別されていくと期待しています。また、堆肥なしで育てることは、種のもつ強さを活かし、虫と共生する成長になるのではと思っています。

さて、種を人材育成に例えると、人材も粒ぞろいを集めるよりは、いろんなメンバーを揃えて、組織の土壌の中で切磋琢磨することで、土壌の養分をたくさん得てたくましく成長するのであろうと思います。次回は水について考えたいと思います。

「あらゆる階層に平等に教育したい」「選別するリーダー育成は、うちの文化に合わない」など、平等性を重視して人材育成したいとお客様から要望をうかがうことがあります。組織における「平等性」には、どんなメリット、またはデメリットがあるでしょうか。

まず平等とは。

――かたよりや差別がなく、みな等しいこと。また、そのさま。

組織で考えると、誰もが同じ能力を持つと捉え、同じ扱いをすると解釈できます。平等のもとでは、個々に安心感が生まれ、誤解や対立が起こりにくい側面があります。しかし、優秀な人がそうでない人と同じ処遇や対応を受けると、モチベーションを保てなくなる懸念が出てきます。

育成の目線で考えると、指導がしやすくなり、統一感も期待できます。その反面、個性を見極め、強みを伸ばす方法ではないため、同じような人材を輩出することになります。

組織の安定化のために平等に重きを置くのであれば、同一内容で「平等に」育成するのではなく、個々に応じた教育の機会を「平等に」与えるべきだと思います。

平等と比較される言葉に公平があります。

公平とは、

――すべてのものを同じように扱うこと。判断や処理などが、かたよっていないこと。また、そのさま。

一見、平等と似た印象を持ちますが、最大の違いは、諸条件が考慮されることにあります。各構成単位の違いや差を考慮して、相対的に同じ量の効果を与えることを意味します。組織に置き換えると、個人の能力に差があることを認め、その人の能力に合わせるやり方と言えるでしょう。

平等と公平を説明する有名な絵があります。

Illustrating Equality VS Equity

平等を重んじる人は、恐らく「差別」しないこ

ウィズコロナ時代、日本ではすっかりマスク生活が根付きました。それに伴い、相手の声が聞き取りにくい、表情が見えず感情を読み取りづらい、というコミュニケーションの問題も持ち上がっています。欧米人はマスク嫌いと言われますが、理由として彼らは感情を読み取る際に「口元」の観察を重視し、東洋人は「目元」に注力しているとの研究があります。また、欧米人には、表情は言葉の一部という考え方があります。身振り手振りが大きく、表情豊かに会話する、まさに非言語コミュニケーションの達人です。一方で、日本人がきまずい時に笑う、怒っているのに無表情になるなど、気持ちと反する表情を見せることは、彼らには混乱するコミュニケーションにうつるようです。分かっていないのにうなずいたり、分かったふりをするのはなぜなのかという意見もあります。

この現象、みなさんの組織内でも起きていないでしょうか。

もともと日本人は、負の感情や異なる意見をはっきり表すことを控える傾向にあると言われます。会議では意見を言わなかったものの、後になって「あの時はこう思っていた」という話が出てくることは珍しくありません。ビジネスにおいては、感情を出さずに冷静に対応する場面も必要かもしれません。しかし、組織で仕事をする以上、議論が白熱したり想いをぶつけ合ったりすることで、化学反応が起きるのも事実です。場の空気を乱したくないと口を閉ざすのでは、何も生まれません。それぞれが異なる意見を持ち寄り議論することで、物事を多角的に見ることができ、その結果、最適と思われるものを生み出すことができるのです。

自分の感情を表出することが難しい時代、改めて言葉の大切さを認識し、思いを伝え合うことを大切にしてみませんか。