ある会社で評価制度の改定を行った際、評価シートの自己評価欄に新たな仕組みを取り入れました。“上司評価に「納得できない」場合は、チェックボックスにレ点を入れる”というものです。評価制度改定プロジェクトのメンバーから、強い要望があってのことでした。
どんな社員が「納得できない」とするのか、私自身の怖いもの見たさもあり、仮導入的な位置づけで、数回だけ行うようアドバイスをしてスタートしました。
上司の評価に対して真正面からレ点を入れるまでの抵抗を示さないのは、日本人特有の性質が影響したのでしょうか。結果は予想通り、レ点を入れた人数は多くありませんでした。一方で、退職を決意するなど余程腹に据えかねたとき以外は申告しないだろうとの予想に反し、意外にも、毎回一定数はレ点を入れてくることがわかりました。レ点を入れた社員には、人事部がフォローするためにアンケートを実施しました。
驚いたのは、良い評価を受けたからといって、必ずしも「納得できる」わけではないことです。その会社の評価制度上、2番目に良い評価にあたるA評価を受けたにもかかわらず、ある社員はレ点を入れました。理由は、「自分の仕事内容を理解していない人に評価されても、
納得はできません」というものでした。このことから、評価制度だけではなく、マネジメントの在り方に注目することが、評価の納得性に大きく影響することが分かります。部下が、上司からの育成的な支援や目標達成に対するサポートがないと感じたとき、つまり、上司が「部下の目標の達成支援者」という役割を果たせていない時は、評価に対する部下の納得性が落ちることを改めて実感させられました。
評価の納得性低下は、部下のエンゲージメントレベルに直結します。退職リスクが高まる最大の要因にもなりかねません。上司が、役割である「部下の目標の達成支援者」を果たしているかどうかに注目することは、退職防止の先行指標となるものであり、月次の1on1の重要性を改めて認識しました。
