組織デザイン

コンサルをしていると、経営人材は意識的に育て上げるものではなく、育つのを待つしかないという受け身的な思考を感じることが多くあります。欧米企業に比べ、日本企業に多く見られる考え方です。背景には、「適材適所」という聞こえの良い考え方のもとで、人材配置を行ってきた経緯があるように感じます。

「なぜその人をその職に就けたのか」と問い詰められても、きちんと説明できず、

「とにかく私を信じてくれ」と言うしかなかった。

適職なのかは、やらせてみないとわからない。その結果、うまくいかなかった。

――このような事例は枚挙にいとまがないのです。

抜擢人事を進めた結果、選抜されない多くの社員がモチベーションを落とした。

うちでは社員全員で頑張っているのだから「平等」に取り扱うべきだ。

登用や選抜にはリスクが内包されているため、このような横並びを尊重する思考になってしまうと考えられます。

しかし、エネルギー自由化やカーボンニュートラル社会の到来という変化の大きな時代には、企業の変革も待ったなしの状況です。時代に合わせ新たな未来を切り拓く経営人材は、

今まで以上に重要な存在になっています。企業変革の道筋では、分社化、事業部制再編、多角化など、様々な経営戦略的側面で経営人材を複数名登板させ、真価を発揮していく必要がでてきます。そして、その価値は、計画的な経営人材パイプライン強化策、体系的な人材育成戦略にも波及していくのです。

未来から今を見る視点を持つと、いま足りない機能は何か、どんな職務が必要か、

遂行できる経営人材は何人不足しているのか、という差分で捉えることができます。

その時にまず必要なのが、明確な職務の定義とその職務を担う人材要件の明確化です。

つまり、意識を180度転換させ、「適所適材」の配置思想にすべき時がきているのです。

その結果、経営人材が「育つのを待つ」という消極的な姿勢から脱却することができます。

つまり、長期的に継続する戦略実現は、優れた人材の「適所適材」にかかっているという強い認識を持ち、意識的かつ積極的に人材強化を図ることが必然となっているのではないでしょうか。

「あらゆる階層に平等に教育したい」「選別するリーダー育成は、うちの文化に合わない」など、平等性を重視して人材育成したいとお客様から要望をうかがうことがあります。組織における「平等性」には、どんなメリット、またはデメリットがあるでしょうか。

まず平等とは。

――かたよりや差別がなく、みな等しいこと。また、そのさま。

組織で考えると、誰もが同じ能力を持つと捉え、同じ扱いをすると解釈できます。平等のもとでは、個々に安心感が生まれ、誤解や対立が起こりにくい側面があります。しかし、優秀な人がそうでない人と同じ処遇や対応を受けると、モチベーションを保てなくなる懸念が出てきます。

育成の目線で考えると、指導がしやすくなり、統一感も期待できます。その反面、個性を見極め、強みを伸ばす方法ではないため、同じような人材を輩出することになります。

組織の安定化のために平等に重きを置くのであれば、同一内容で「平等に」育成するのではなく、個々に応じた教育の機会を「平等に」与えるべきだと思います。

平等と比較される言葉に公平があります。

公平とは、

――すべてのものを同じように扱うこと。判断や処理などが、かたよっていないこと。また、そのさま。

一見、平等と似た印象を持ちますが、最大の違いは、諸条件が考慮されることにあります。各構成単位の違いや差を考慮して、相対的に同じ量の効果を与えることを意味します。組織に置き換えると、個人の能力に差があることを認め、その人の能力に合わせるやり方と言えるでしょう。

平等と公平を説明する有名な絵があります。

Illustrating Equality VS Equity

平等を重んじる人は、恐らく「差別」しないこ

「御社の提供している価値は、何ですか？」

単純な問いかけですが、“スパッ”と明確に答えられるでしょうか。さらに、その価値が自分よがりなものではなく、お客様の側から見たときに「最上級」の言葉をつけられる価値でしょうか。

「御社は『XXXという提供価値において、“最も”選びたい相手』とお客様から認知されていますか？」と問われたときに、答えに詰まってしまうことはありませんか。この問いかけをご自身に投げかけるところから始められてはいかがでしょうか。

弊社では、組織能力分析という新しいサービスを始めました。まず、企業独自の提供価値は何か、その提供価値を実現するために必要な組織能力とは何か、を分析します。そして、その価値を実現するための組織能力と足りない組織能力の差分や、現状の強みである組織能力を可視化します。そして、成果責任という観点で各組織を整理し、提供価値の実現を後押しします。

これまでＮＧＫが提供してきたコンサル・研修・制度構築等のサービスでも、組織能力を可視化することは心がけてきました。そこから踏み込んで、組織能力を実現する人材要件とは何か、組織能力を実現できる業務プロセス・組織・仕組みになっているのか、組織能力を実現する評価制度として機能しているのかを総合的にサポートするサービスとして体系化しました。

今年は、このサービスをＮＧＫの事業の柱と位置付け、展開していくつもりです。最も大事なことは、提供価値を実現する組織能力とそれを支える業務の流れ、それを実現する職務の設計、そして貢献に報いる評価制度、人財育成、リーダーシップ開発、マネジャーの日常行動（＝組織風土）、すべてに一貫性をもって構築することだと思います。

かく言うＮＧＫでは、自社の提供価値をどう位置付けているのかご紹介します。

1.評価の納得性に課題があると感じているとき、最も解決策を提示してくれる相手

2.営業力を強化したいとき、最も有効でCN対応の実用的なコンサルをしてくれる相手

3.採用支援において、最も深く事業・業界を理解し活躍人材との出会いを創出してくれる相手

この提供価値をお客様に認知していただけているのだろうか。ＮＧＫでは、その提供価値を届ける組織能力を有しているのだろうか。本年度はそのことに徹底的にこだわって、私たちも組織強化をしてまいる所存です。

最近、ガス会社の皆様にジョブ型人事制度の導入をご支援する機会が増えております。先日、「ジョブ型人事制度を導入するためには、何から始めればいいですか？」とご質問をいただきました。私は、「まずは自社が『ジョブ型』を導入する意義・目的を明確にすることだと思います」とお伝えしました。人事制度の導入は、単体で良い・悪いが決まるものではありません。どのような戦略を実現するための「ジョブ型」なのか、大義を明確にしておく必要があると思います。そのうえで、目標設定に関するところから始めるとスムーズに取り組みやすいと考えます。

最初は、管理職クラスが自分事として取り組めるように、目標設定スキルを身に着けるとよいと思います。具体的には、目標設定の基となる本人のお仕事の役割・貢献領域、つまり「成果責任」を分析整理することから始めます。ジョブ型人事においては「職務記述書」の作成を推奨していますが、その中心部分が「成果責任」です。課業を大・中・小に分類し、細かいタスクで整理する従来のやり方ではなく、役割を踏まえて、生み出す成果のうち主要なもの７つくらいに絞り、規定します。管理職の皆さんが主体となって「成果責任」を作成する際に伴走していると、「仕事の位置づけが明確になった」「経営に対して生み出すべき付加価値が明らかになった」とのお声をいただきます。そんな時に、ジョブ型の第一歩が踏み出せたという感触を得ます。

皆様の会社では、目標設定の基準となる職務別・役職別の成果責任を明確に規定する必要はないですか。「ジョブ型」に興味がある、もしくは検討されている会社は、そんなところから議論を始めてはいかがでしょうか。