評価制度

新年度に入りました。

よいスタートを切るため、多くの職場が目標設定に取り組まれている頃だと思います。「仕事の性質が目標設定に向いていないのではないか」という疑問から、なかなか筆が進まない方もいらっしゃると想像します。確かに、目標設定が難しい仕事はあると思います。しかし、それにはちょっとしたコツや運用方法がありますので、いくつかご紹介したいと思います。まず代表格としてよくあげられるのが、営業のような職種と違い、数字で目標設定できない仕事です。たとえば、技術部門や管理部門のように、定性的な目標設定が求められる仕事を指します。この場合は、目標設定技術でかなりカバーできますので、別の機会に具体的にご紹介したいと思います。

私が最近問い合わせをいただいた中に、「臨機応変が基本の仕事」は、どのように目標設定したらよいか分からないというものがありました。期首の段階では何が起こるか予測できないが、課題が発生するたびに臨機応変に対応して、解決をする仕事です。たとえば、法務部門や消費者サービスなどの仕事が該当します。このような仕事では、期首に目標設定をしようとしても「今期発生した課題に取り組み、それを解決する」といった抽象的な表現しかできないというお悩みでした。

私がアドバイスしたのは、このような仕事に対する運用方法です。まず役割（＝成果責任）だけを明確にしておき、目標は期首の段階では可能な範囲で設定します。不明確なものについては、成果目標を立てずに空欄にしておきます。そして課題が発生した段階で、それを成果目標として具体的に設定します。つまり、通常とは逆のやり方です。もし、その役割（＝成果責任）について何も課題が発生しなかった場合には、評価段階でその役割（＝成果責任）のウエイトを０％とします。より重要となった他の成果目標にウエイトを配分して評価します。この方法をよりうまく機能させるためには、月次1on1面談を定例化させ、変化する状況を確認しあうこともセットでお伝えしました。このように運用の工夫余地はあると思いますので、同じような悩みのある職場では、ぜひ検討してみてください。

ある会社で評価制度の改定を行った際、評価シートの自己評価欄に新たな仕組みを取り入れました。“上司評価に「納得できない」場合は、チェックボックスにレ点を入れる”というものです。評価制度改定プロジェクトのメンバーから、強い要望があってのことでした。

どんな社員が「納得できない」とするのか、私自身の怖いもの見たさもあり、仮導入的な位置づけで、数回だけ行うようアドバイスをしてスタートしました。

上司の評価に対して真正面からレ点を入れるまでの抵抗を示さないのは、日本人特有の性質が影響したのでしょうか。結果は予想通り、レ点を入れた人数は多くありませんでした。一方で、退職を決意するなど余程腹に据えかねたとき以外は申告しないだろうとの予想に反し、意外にも、毎回一定数はレ点を入れてくることがわかりました。レ点を入れた社員には、人事部がフォローするためにアンケートを実施しました。

驚いたのは、良い評価を受けたからといって、必ずしも「納得できる」わけではないことです。その会社の評価制度上、2番目に良い評価にあたるA評価を受けたにもかかわらず、ある社員はレ点を入れました。理由は、「自分の仕事内容を理解していない人に評価されても、

納得はできません」というものでした。このことから、評価制度だけではなく、マネジメントの在り方に注目することが、評価の納得性に大きく影響することが分かります。部下が、上司からの育成的な支援や目標達成に対するサポートがないと感じたとき、つまり、上司が「部下の目標の達成支援者」という役割を果たせていない時は、評価に対する部下の納得性が落ちることを改めて実感させられました。

評価の納得性低下は、部下のエンゲージメントレベルに直結します。退職リスクが高まる最大の要因にもなりかねません。上司が、役割である「部下の目標の達成支援者」を果たしているかどうかに注目することは、退職防止の先行指標となるものであり、月次の1on1の重要性を改めて認識しました。