分からないことはありますか?では聞き出せない?!

今回も新入社員受け入れのテーマでお送りします。

数年前まで私は、企業の新入社員研修の講師をしていました。一昔前は、企業の担当者から「とにかく厳しくしてやって欲しい。学生気分の抜けない人が多いから」と言われていました。確かに、学校を卒業して好きな時間に起き、自由に時間を使っていた彼・彼女たちは、入社式を境に生活が一変します。「分からないことがあれば、いつでも聞くように」と伝えてはいるものの、新しい環境、新しい人間関係、膨大な情報が一気に押し寄せます。そのため、自分が何を分かっていて何が分からないのか、整理がつかない人も多くいたように思います。

成長のキッカケは、自分で考えることです。整理がついていない状況からシフトし、自分で考えるように変化させるにはどうしたらよいでしょうか。それは、質問をすることです。人は、質問をされると思考が開始します。しかし、「分からないことはありますか?」という質問では、なかなか本音を引き出せません。「あります」と答えると、「なにが分からないのですか?」と質問が続くことが予想されます。そのため、頭の中が整理されていない人は、つい「ありません」と答えてしまうのです。

では、有効な質問は何でしょうか。私は、こんな風に聞いていました。

「ここまで学んで、どんなことを感じましたか?」

「理解できたことは、どんな点ですか?」

オープンクエスチョンへの答えを言語化しようとすると、必然的に考えるようになります。言語化する過程で、分かったような、分からないような状態を行ったり来たりします。ここで大切なのは、言葉にすることです。上手に表現し、相手に伝えることが目的ではありません。自分の体験を言語化すること、これこそが学習です。コーチングスキルに「オートクライン」という手法があります。質問によって相手に話させ、自分自身が発した言葉に「自分はこんなことを考えていたんだ」「こんなやり方の方が良いかもしれない」と発見することを言います。

話しながら頭の中を整理できた経験は、皆さんにもあると思います。ぜひ会話を通じて、相手の頭の中を一緒に整理してあげてください。何を分かっているのかを知ることで、教える側も気付くことがあります。人は話を聞いてくれる人を信頼します。双方向の会話を通じて、新入社員は存在欲求が満たされ、安心して前に進めると信じています。

良い評価に納得できない?

ある会社で評価制度の改定を行った際、評価シートの自己評価欄に新たな仕組みを取り入れました。“上司評価に「納得できない」場合は、チェックボックスにレ点を入れる”というものです。評価制度改定プロジェクトのメンバーから、強い要望があってのことでした。

どんな社員が「納得できない」とするのか、私自身の怖いもの見たさもあり、仮導入的な位置づけで、数回だけ行うようアドバイスをしてスタートしました。

上司の評価に対して真正面からレ点を入れるまでの抵抗を示さないのは、日本人特有の性質が影響したのでしょうか。結果は予想通り、レ点を入れた人数は多くありませんでした。一方で、退職を決意するなど余程腹に据えかねたとき以外は申告しないだろうとの予想に反し、意外にも、毎回一定数はレ点を入れてくることがわかりました。レ点を入れた社員には、人事部がフォローするためにアンケートを実施しました。

驚いたのは、良い評価を受けたからといって、必ずしも「納得できる」わけではないことです。その会社の評価制度上、2番目に良い評価にあたるA評価を受けたにもかかわらず、ある社員はレ点を入れました。理由は、「自分の仕事内容を理解していない人に評価されても、

納得はできません」というものでした。このことから、評価制度だけではなく、マネジメントの在り方に注目することが、評価の納得性に大きく影響することが分かります。部下が、上司からの育成的な支援や目標達成に対するサポートがないと感じたとき、つまり、上司が「部下の目標の達成支援者」という役割を果たせていない時は、評価に対する部下の納得性が落ちることを改めて実感させられました。

評価の納得性低下は、部下のエンゲージメントレベルに直結します。退職リスクが高まる最大の要因にもなりかねません。上司が、役割である「部下の目標の達成支援者」を果たしているかどうかに注目することは、退職防止の先行指標となるものであり、月次の1on1の重要性を改めて認識しました。

農業と人材育成3

今回は、固定種のお話です。

我が家は固定種で野菜を育てています。

自然農法として農薬、肥料を使わず、極力水やりをしないで家庭菜園をしています。

この度、いんげんが初の固定種からの種で発芽しました。

心なしかたくましい発芽に見えるのは、想いがありすぎるからでしょうか。

固定種は、親から次の世代、また次の世代へと形質が変わらず受け継がれる種のことです。

育った野菜からは、味や形が固定した種を採ることができます。

しかし、この安定した状態を維持することは、簡単ではありません。

現代農業で主流のF1種は、種の情報を次世代が必ず受け継ぐとは限らないからです。

F1種(first filial generation/雑種第一代)は、交配で生まれた一代目の種です。

形や大きさ、収穫時期を揃えて安定した出荷を目指したり、病気に強い種を作ったりするために、異なる品種をかけ合わせて作られます。この第一世代に限り、安定した収穫結果が得られます。

次世代以降は、種を採取しても形質にバラつきが出て、ふぞろいになります。

生命力が弱まるケースがあるとも聞きます。

そのため、同じF1種を育てるためには、毎回種を購入する必要があります。

固定種は、何世代にもわたる自然淘汰や、よい株を残すという人為的選抜によって、特性が固定しています。

我が家の固定種から採取した種で、さらに強い作物が育つかどうかは今後のお楽しみです。

できるだけ水や肥料を与えず土壌が持つ力で栽培しているため、野菜自身が強く根を張り、

水分と養分を吸収する力を身につけなければなりません。

植物は、種を通して環境に適応するための情報を子孫に伝えるとも言われます。

種から種へと育つ過程で、我が家の土壌に合った種へと進化していくのではと期待しています。

生命が持続しながら発展していく固定種野菜のように、

種である人材も、土壌である職場の環境との相互作用的な関係の中で、

よりよい成長を見せるのであろうと妄想しました。

人は失敗をするもの

まもなく新年度が始まります。新たなメンバーを迎える企業も少なくないでしょう。

今日は新社会人を迎えるにあたり、失敗についてフォーカスしたいと思います。

前職の航空会社では、失敗を繰り返さないために仕組みや考え方で工夫する文化がありました。

「人は失敗をするもの」という大前提が根底にあります。

人は本質的にヒューマンエラーを起こします。見間違いや思い込み、記憶忘れ、操作ミスなど、人間の性質に起因するさまざまな原因があるからです。Aさんが失敗した事例は、そのときたまたまAさんだっただけで、BさんにもCさんにも起こり得るもの、というのが基本的な考え方です。ルール違反、怠慢、手抜きといった故意によるものについては叱る対象になりますが、ヒューマンエラーについては叱る対象にはなりません。大切なのは失敗を隠すのではなく、原因分析し他の人にも共有しよう!と失敗をオープンにする文化です。また、誰がやったのかと人にフォーカスするのではなく、原因や背景を掘り下げ、失敗を「人」と「事」で切り分けることも重要です。

厚生労働省の職場の安全サイトでは、ヒューマンエラーの防止策として次の4つを挙げています。https://anzeninfo.mhlw.go.jp/yougo/yougo62_1.html

 1)人が間違えないように人を訓練する。

 2)人が間違えにくい仕組み・やりかたにする。

 3)人が間違えてもすぐ発見できるようにする。

 4)人が間違えてもその影響を少なくなるようにする。

しかし、どんなに画期的な方法や仕組みを導入しても、人が行う以上、失敗は起きます。

特に新人さんは、慣れない仕事で過度に緊張することもあるでしょう。

彼らが適度な緊張を保ちつつ、最大のパフォーマンスが発揮できるよう、

職場の雰囲気を最適に保つ心配りが必要かもしれません。

みなさんの職場では、失敗をどう生かしていますか。

失敗事例をオープンにし、原因究明の際に「人」と「事」を切り分けて考えていますか。

成果を出しやすい適度な緊張感のある職場作りが励行されているでしょうか。

4月を迎える前に、この辺りの点検をしてみるのも必要かもしれません。