取り組み課題

• 業績は、安定しており、経営財務基盤も良い。
• 永きにわたる、経営の安定は、結果として、メンバーの変革意欲や発想の芽を阻害する要因にもなっていた。
• 経営陣としては、経営が安定している今こそ、組織メンバーが次代に向けての企業変革の担い手に育てておきたいという想いもあり、今回の組織変革プロジェクトを、トップ主導で、スタートした。

取り組みの方向性

「組織体質の革新」を３つステージで、設計した。

第１ステージ
『経営力、組織力、組織能力等をリサーチし、目標設定／能力開発を軸にした導入』

　第２ステージ
『中期経営計画づくり、各経営課題別プロジェクト「人事制度、教育制度、業務改善、新規事業など」を軸とした方向性決定』

　第３ステージ
『新生企業として生まれ変わるための、社内浸透、新風土づくり』

取り組み内容

本気で会社を変えていこうとする経営陣の姿勢を、社員一人一人に示し理解納得してもらい、社員が本気で変革を主体的に進めていくようにすることが、こうした活動を成功させるための絶対条件といえる。一般に言われるように、永い時間をかけて作り上げられてきた組織風土を変革する事は、並大抵のことではない。
 
特に、今回のプロジェクトを実施するのは、経営陣は一枚岩、財務体質が極めてよく、中長期的には業界水準以上の成長が見込まれるほどの「非常に優秀な会社」と世の中から評価を受けている企業である。
しかし、視座を変え、「世界」という規模で考えてみたら、安穏としていられないという、経営陣の「健全な危機感」が、この企業を、更に魅力ある企業へと生まれ変わらせることのきっかけになった。もちろん、経営陣だけが変革に向けて突っ走っても、今回の様な成果・結果を生み出す事は出来なかったであろう。
 トップダウンでの組織変革においては、経営陣が変革に向けてのプロデューサーとして、自らを律し、社員を如何に主役にさせていくかが、ポイントと言える。プロデューサーになりきる勇気をトップが持ち続けることこそ、成功へのカギなのである。

効果

• ビジョン浸透
• 中長期経営計画浸透
• 組織横断型課題の検討と解決の仕組みづくり
• 次世代、次々世代のリーダー育成
• 部課長の問題意識向上及びリーダーシップ養成
• 創造性を発揮できる組織風土作り

取り組みに至る経緯

• 某コンサルティング会社指導で、中期経営計画・経営戦略が、立案された。
  浸透に向けての施策として、第一線のマネジャー層の意識改革が、提言され、「変化対応のマネジメントのあり方とマネジャーの意識改革」研修を実施したが、当初の目論見が外れ、組織変革に向けての動きが、生まれてなかった。
• こうした中、このプロジェクトはスタートした。

取り組みの方向性

対象者の受容性を高めるプロセスデザインアプローチ　　Ｒ＝f (Q×Ａ）
①現状把握ステージ
対象層へのヒヤリング、職場診断
②職場能力の開発ステージ
中期経営計画実践していくための職場づくり
③主体的変革力構築ステージ
変革が受け容れられる風土づくり

展開のポイント

①	これまでの活動に対するマネジャー層の本音を聞き出すヒアリングを行う。 職場診断を行い、職場の問題を構造的に把握、問題の根幹を共有化する。 上記の結果、組織・職場の仕事の進め方や連携強化に手を打たずに、マネジャーの自己 革新に期待するだけなら、かえってモラールの低下を招いてしまうことが把握できた。 また、同時にメンバーからも、自分たちの意見を聞いてくれたという共感を得られた。 ヒアリングや職場診断を行うことは、メンバーを活動に参画させ理解と協力を得るには、極め て効果が高い。
②	ヒヤリングや組織診断を参考にして組み立てた、マネジャー層・若手層研修を行う。 実際の職場診断結果をもとに、職場活性化に向けた作戦を考える、会議方式の研修を展開し たため、参加にあたっての心理的な拒絶も払拭され、中計実現に向けた自職場の運営プランを、 真剣に検討できた。 また、自身の責任で取り組むべき課題、会社として取り組んでほしい課題等が整理でき、全社で の取組むべきテーマも形成できた。 研修後にスタートしたプロジェクト検討会議に対しも、自分たちが関与しているという意識が高 まった。
③	研修で学んだマネジメント知識・スキルを活用して、職場診断から把握できた自職場の課題を 解決するプロジェクトを立ち上げる。 そうすることで、「研修のための研修」ではなく「中期経営計画を実現していくための研修」であ ると意識づけることができる。結果、マネジャーやメンバーの参画意識と受容性を高めることが できる。 相手の立場や想いに対してリスペクトするという基本的な事務局の姿勢こそが、ボトムアップ 方式で組織元気化プロジェクトを推進していく上で最も重要な点であると考えられる。

効果

• ビジョン浸透
• 中長期経営計画浸透
• メンバーのマネジメント知識。スキルの向上
• 職場の問題解決力向上
• 組織の風土改革
• 業務改善
• 部門間連携

取り組み課題

• 長期経営計画の実現のため、各事業部での収益創造を実施
• 長期経営計画の構想づくりをスムースな各部門への浸透
• 収益創造に向けて、各部門で検討していく体制と仕組みづくり

取り組みの方向性

• 対象者の受容性を高めるプロセスデザインアプローチ　Ｒ＝f (Q×Ａ）
  検討段階から各部門のキーマンの巻き込みを重視する
• 各部門での受け入れ可能な取り組みを重視
• 提供するプロセスを通じて、組織メンバーの参画やナレッジの蓄積につなげる

展開におけるポイント

効果

• ビジョン浸透
• 中長期経営計画浸透
• メンバーのマネジメント知識。スキルの向上
• 職場の問題解決力向上
• 組織の風土改革
• 部門間連携

取り組みに至る経緯

• あと3年で設立90周年を迎えるJ社。100周年という節目の年を10数年後に控え、それまでにより経営バランスのとれた強い企業となるべく、経営基盤の構築に着手することになった。 そこで、まず、90周年を迎えるまでの3年間でその基礎固めをするために、中期経営計画が立案された。
• 中期経営計画の基本方針の一つとして、持続的な成長のための人材採用と育成、活用ということが挙げられた。その実現のために人材育成体系を構築しようと今回のプロジェクトがスタートした。

取り組みの方向性

• 事務局にコンサルティングノウハウを移植する、伴走型アプローチ

展開におけるポイント

効果

• ビジョン浸透
• 中長期経営計画浸透
• 部・所課長の問題意識向上及びネジメントスキルの向上
• 部門間連携